（1）戰略管理能力
在環(huán)境變化迅速、競爭博弈復雜的國際工程承包市場(chǎng)中，戰略是一個(gè)十分重要的問(wèn)題，“凡事預則立、不預則廢”。企業(yè)要想在競爭中獲取優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢，必須制定相應的發(fā)展戰略?！安恢\全局者，不足以謀一域；不謀長(cháng)遠者，不足以謀一時(shí)”。如果沒(méi)有一個(gè)正確、科學(xué)、完整的戰略來(lái)統率，國際工程承包企業(yè)的發(fā)展就可能隨著(zhù)主要經(jīng)營(yíng)者的變化而波動(dòng)，難以可持續發(fā)展；就可能在國際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，難以把握發(fā)展的方向。沒(méi)有戰略，就有可能沉湎于細節，而難以把握大局，只知道在胡同里左沖右突，繼而怨天尤人，卻不知道是自己走錯了路。如果沒(méi)有明確的方向，對企業(yè)未來(lái)在國際工程承包市場(chǎng)上的發(fā)展缺乏科學(xué)的指導思想，不管規模有多大，都將在新的環(huán)境變化和新技術(shù)變革中迷失方向。
戰略管理是指一個(gè)系統的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，是一個(gè)循環(huán)體系，從戰略分析、戰略制定到戰略的實(shí)施與控制，然后對戰略實(shí)施效果進(jìn)行不斷評估及必要性調整，直至新一輪戰略的制定。提高國際工程承包企業(yè)的戰略管理能力，就是要有強烈的責任感和使命感，從與國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的世界政治、經(jīng)濟、軍事等方面變化的全局出發(fā)，審時(shí)度勢，明確職責，切實(shí)重視戰略管理對企業(yè)發(fā)展的引擎作用。
首先，要加強組織領(lǐng)導，建立以企業(yè)主要領(lǐng)導者為主的戰略管理機構及相應的職能部門(mén)，完善戰略管理神經(jīng)系統。企業(yè)領(lǐng)導者要把戰略管理作為首要職責，注意培養良好的戰略思考習慣，增強戰略眼光、戰略氣魄和戰略思維能力，學(xué)會(huì )從戰略的角度和高度去觀(guān)察問(wèn)題、提出問(wèn)題和解決問(wèn)題，從而牢牢把握國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展的主動(dòng)權。
其次，要制定科學(xué)的戰略規劃?！秾O子兵法》說(shuō)：“經(jīng)五事，較七計，而索其情?！币簿褪钦f(shuō)，要從5個(gè)方面分析研究，從7個(gè)方面比較計算敵我雙方的優(yōu)劣條件，以探索戰爭勝敗的形勢，制定取勝的戰略。大型國際工程承包企業(yè)要認真研究自身所處的環(huán)境條件，運用正確的思想、科學(xué)的方法，準確地預測和判斷國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，明晰自身的優(yōu)劣勢，制定科學(xué)的戰略規劃，確立科學(xué)、可行的發(fā)展目標和發(fā)展思路，有計劃、有步驟、快速、高效地推進(jìn)企業(yè)在國際工程承包市場(chǎng)持續、健康、快速地發(fā)展。
再次，要認真實(shí)施戰略規劃，確保戰略規劃真正落實(shí)。把制定出來(lái)的戰略規劃層層分解，落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)子企業(yè)、每個(gè)國際工程項目中去，落實(shí)到每名項目團隊成員。從神經(jīng)中樞到每個(gè)神經(jīng)元，再到末梢神經(jīng)，能夠指揮靈活，反饋靈敏。
最后，要對戰略實(shí)施定期進(jìn)行評估和檢查。當與國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的世界政治、經(jīng)濟、軍事等方面的形勢或企業(yè)內、外部資源配置發(fā)生重大變化時(shí)，要及時(shí)修訂戰略規劃；定期對照發(fā)展目標，對戰略規劃的實(shí)施情況進(jìn)行評估和檢查，并將其納入業(yè)績(jì)考核，確保戰略規劃落實(shí)到位。
通過(guò)有效的戰略管理，使企業(yè)領(lǐng)導層密切關(guān)注國際工程承包業(yè)務(wù)面臨的形勢變化，及時(shí)抓住機遇、規避風(fēng)險；進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)資源配置，將企業(yè)的各種資源統一到企業(yè)戰略之中，避免資源分配與重點(diǎn)工作安排上的偏頗；激發(fā)士氣，提高組織的協(xié)同作戰能力。
（2）創(chuàng )新能力
創(chuàng )新能力是運用知識和理論，在實(shí)踐活動(dòng)中不斷提供具有經(jīng)濟價(jià)值、社會(huì )價(jià)值、生態(tài)價(jià)值的新思想、新理論、新方法和新發(fā)明的能力。創(chuàng )新能力是經(jīng)濟競爭的核心、民族進(jìn)步的靈魂；當今社會(huì )的競爭，與其說(shuō)是人才的競爭，不如說(shuō)是創(chuàng )新能力的競爭。
創(chuàng )新的本質(zhì)就是“生”?！吨芤住は缔o下》云：“天地之大德曰生?！比祟?lèi)是靠自己的創(chuàng )新能力自立于天地之間，最有意義的人生莫過(guò)于不斷創(chuàng )新的人生。所謂“生”，乃是說(shuō)“世界”并非本來(lái)如此，也非一直如此，而是生生不息、日新而月異?！皠?chuàng )新”就是“無(wú)中生有”，獨辟蹊徑，別開(kāi)生面，化腐朽為神奇。
大型國際工程承包企業(yè)主要是靠自身在國際工程承包領(lǐng)域的創(chuàng )新能力屹立于國際工程承包市場(chǎng)之中的。如果沒(méi)有持續創(chuàng )新能力，原來(lái)的優(yōu)勢就會(huì )逐步喪失，并在全球競爭中被淘汰出局。要保持旺盛的生命力，企業(yè)必須持續創(chuàng )新。
首先，要持續推進(jìn)管理創(chuàng )新，提升管理水平，提高管理效率。應用先進(jìn)的企業(yè)和大型國際工程項目管理理念、管理思想、管理方法，推進(jìn)科學(xué)的戰略管理、投資管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、風(fēng)險管理、人力資源管理，加強信息化建設，提升企業(yè)文化，塑造品牌形象，改革管理體制機制，實(shí)現大型國際工程承包企業(yè)和大型國際工程項目管理的科學(xué)化、集約化、精細化。
其次，要持續推進(jìn)技術(shù)、工藝、產(chǎn)品創(chuàng )新，強化知識產(chǎn)權意識，加強對知識產(chǎn)權的創(chuàng )造、應用、管理和保護，降低工程成本，提高工程質(zhì)量，增強社會(huì )責任。法國布伊格（Bouygues）公司在道路建設方面建立了50個(gè)實(shí)驗室，重點(diǎn)對路面安全技術(shù)、材料循環(huán)技術(shù)、瀝青生產(chǎn)工藝、減少公路噪聲、環(huán)保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面進(jìn)行研究，形成了研究網(wǎng)絡(luò )體系，取得了一系列成果，如使用3E技術(shù)將瀝青煅燒溫度大大降低，節省了能源。法國萬(wàn)喜道路工程公司通過(guò)加大可循環(huán)材料的研發(fā)力度，使可循環(huán)材料占其全部使用路面材料的比重超過(guò)了30%。
最后，要創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現業(yè)務(wù)升級。大力培育工程咨詢(xún)、投資顧問(wèn)等業(yè)務(wù)，使企業(yè)能夠根據所在國家經(jīng)濟發(fā)展需要，為業(yè)主進(jìn)行項目的規劃論證和可行性研究、設計技術(shù)方案和融資方案，實(shí)現規劃、設計、融資、施工、運營(yíng)一體化，增強企業(yè)的整體實(shí)力和國際競爭水平；同時(shí)，集中優(yōu)勢力量發(fā)展BOT/PPP、區域開(kāi)發(fā)等高端業(yè)務(wù)，逐步從單純的承包商角色向開(kāi)發(fā)商角色轉變，推進(jìn)業(yè)務(wù)升級。
（3）資源整合能力
整合資源創(chuàng )造價(jià)值，一家企業(yè)能夠在多大的范圍、多高的層次，以多大的密度去組織資源，決定了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力和發(fā)展邊界。資源整合能力是企業(yè)發(fā)展所需要的核心能力之一，任何一家企業(yè)都不可能占有發(fā)展所需要的全部資源，只有強化整合資源能力，有機整合、集成企業(yè)發(fā)展的相關(guān)資源，才能事半功倍，取得快速發(fā)展。在戰略思維層面，通過(guò)組織和協(xié)調，把企業(yè)內部彼此相關(guān)但彼此分離的職能、把企業(yè)外部既擁有共同的使命又具有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶(hù)服務(wù)的系統；在戰術(shù)選擇層面，根據企業(yè)的發(fā)展戰略和市場(chǎng)需求對相關(guān)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，尋求資源配置與客戶(hù)需求的最佳結合點(diǎn)，突出企業(yè)的核心競爭力，通過(guò)組織制度安排和管理運作協(xié)調增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶(hù)服務(wù)水平。
國際工程承包業(yè)的發(fā)展趨勢表明，越來(lái)越多的業(yè)主希望承包商能提供包括項目咨詢(xún)、設計、施工、制造、采購甚至項目運營(yíng)等一攬子總承包服務(wù)，國際工程承包企業(yè)僅靠自身的資源往往難以滿(mǎn)足這一需求，即使能滿(mǎn)足在特定行業(yè)領(lǐng)域的需求，成本也比較高，競爭力不強。要想取得競爭優(yōu)勢，大型國際工程承包企業(yè)必須強化以自身的主要能力或主要業(yè)務(wù)為中心的資源整合能力。一是通過(guò)并購重組相關(guān)企業(yè)，將市場(chǎng)開(kāi)拓、設計咨詢(xún)、設備制造、工程施工、工程運營(yíng)等各方面的力量結合起來(lái)，形成綜合能力，為開(kāi)拓高附加值、高技術(shù)含量的大型綜合項目提供強有力的支持，從而為客戶(hù)提供全面解決方案。二是強化與潛在利益相關(guān)者形成戰略聯(lián)盟的能力。國際工程承包企業(yè)潛在的利益相關(guān)者，可以是某個(gè)領(lǐng)域的大型設備制造商、資源或能源開(kāi)發(fā)商、具有強大資本實(shí)力的財團等。通過(guò)戰略聯(lián)盟，國際工程承包企業(yè)可以獲得戰略聯(lián)盟方核心技術(shù)帶來(lái)的競爭優(yōu)勢和更多的市場(chǎng)合作機會(huì )。
（4）知識共享能力
1995年，彼得·德魯克提出：“知識已經(jīng)成為關(guān)鍵的經(jīng)濟資源，而且是競爭優(yōu)勢的主導性來(lái)源，甚至可能是唯一的來(lái)源?！?/span>
知識共享就是能夠打破不同知識所有者之間的壁壘，實(shí)現知識（組織知識和個(gè)人知識、顯性知識和隱性知識）在一定范圍內的交流和使用，促進(jìn)知識在企業(yè)內部不同人員及企業(yè)與外部人員之間的充分流動(dòng)，提高各個(gè)部門(mén)員工的知識素養和工作能力，進(jìn)而提高部門(mén)的組織管理能力，減少知識創(chuàng )造的重復性投入，以最大限度地節約獲取知識的成本。企業(yè)員工在知識共享和交流的過(guò)程中，既可解決企業(yè)面臨的難題，又會(huì )獲得新的知識，這種在企業(yè)面臨的特定內、外環(huán)境中創(chuàng )造出來(lái)的知識具有獨特性、價(jià)值性、稀缺性、難以模擬性等特性，是企業(yè)核心能力的基石。
鞏固和提高企業(yè)核心能力的有效途徑是加強以不同形式存在于不同地方的隱性知識和顯形知識的積累、共享、融合與升華。如果企業(yè)沒(méi)有很好的知識積累與共享機制，那么在國際工程項目管理過(guò)程中形成的經(jīng)驗就很難轉化為公司資源而被其他員工或項目部了解、借鑒，其他員工或項目部在遇到類(lèi)似的國際工程問(wèn)題時(shí)還要花費很多資源來(lái)解決，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。成功的大型國際工程承包企業(yè)都把知識積累與共享機制建設作為提高競爭力的重要方面予以高度重視。
為了提高企業(yè)知識共享能力，首先，必須在企業(yè)中塑造有利于知識共享的企業(yè)文化，營(yíng)造相互信任和溝通的知識共享環(huán)境，使員工不斷地從合作和學(xué)習中獲得滿(mǎn)足；其次，定期召開(kāi)項目研討會(huì )，總結項目運行過(guò)程中的經(jīng)驗和教訓，并將其整理形成公司的知識資產(chǎn)，通過(guò)共享系統在公司范圍內分享、更新和完善，提高公司整體項目管理的能力和水平，并在一定程度上擺脫對具體員工的依賴(lài)；最后，建立共享系統，制定實(shí)施共享管理制度。鼓勵員工利用企業(yè)共享系統，積極開(kāi)展項目管理知識、經(jīng)驗和教訓的充分共享，對于為知識共享活動(dòng)做出貢獻的員工給予物質(zhì)或精神獎勵，對于影響甚至阻礙實(shí)施知識共享活動(dòng)的員工進(jìn)行懲罰，從制度和體系上大力推進(jìn)知識共享活動(dòng)。
（5）項目管理能力
大型國際工程承包企業(yè)承擔的國際工程項目主要是大型項目，建設周期長(cháng)，耗用資源量大，利益相關(guān)方多，容易受多方面因素的影響，實(shí)施過(guò)程的風(fēng)險大，產(chǎn)生效益的機會(huì )也多。這使得傳統的項目管理理論和方法，難以有效解決大型復雜性國際工程承包項目所面臨的諸多問(wèn)題。擁有適合于自身和業(yè)務(wù)所處行業(yè)特點(diǎn)的、與國際接軌的、完善的項目管理制度與知識體系，擁有完善的項目建設組織體系，擁有較強的國際項目建設團隊的大型國際工程承包企業(yè)在國際工程承包市場(chǎng)的激烈競爭中具有明顯的優(yōu)勢，能創(chuàng )造高于行業(yè)平均水平的價(jià)值與收益；否則，即使拿到了項目，也只能粗放運作，獲取微薄的收益，甚至可能在巨大的風(fēng)險面前陷入虧損的泥潭。
大型國際工程承包企業(yè)為了在激烈的國際競爭中有所作為，必須提高自身的國際項目管理能力。首先，要加大在建立有自身特色的、科學(xué)的國際項目管理制度與知識體系方面的資源投入，不斷吸收行業(yè)發(fā)展方面的新成果，不斷總結自身在國際工程項目實(shí)踐中的經(jīng)驗，逐步使其轉化為參與大型國際工程項目市場(chǎng)競爭的獨特優(yōu)勢。其次，要建立適應于大型國際工程項目市場(chǎng)競爭的組織體系，尤其要加強國際商務(wù)運作、國際項目融資、國際資源整合、法律與風(fēng)險等方面的力量。再次，要強化國際工程項目團隊建設。通過(guò)引進(jìn)、自身培養等多種途徑在企業(yè)內形成一批具有大型國際工程項目建設經(jīng)驗的項目經(jīng)理隊伍；根據具體國際工程項目的特點(diǎn)，組建科學(xué)、合理的項目經(jīng)理班子和項目建設團隊，并按照項目管理制度進(jìn)行有效管理，全面推行項目考核制度，嚴格實(shí)行項目審計監督。最后，要推進(jìn)項目的集成化管理。要從參與組織和產(chǎn)業(yè)鏈兩個(gè)方面加強集成管理。組織集成是對項目參與方和利益相關(guān)各方的集成化管理，通過(guò)對利益相關(guān)方的協(xié)調與分包方的管理，將工程建設參與方臨時(shí)組成的動(dòng)態(tài)系統，轉變成一個(gè)具有共同價(jià)值和利益約束的集成體，使得系統要素在共同價(jià)值利益的約束下，圍繞統一目標，積極發(fā)揮各方優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈集成是對項目前期、工程設計、設備供應、施工安裝、工程監理及后續服務(wù)等工程承包各環(huán)節的集成化管理，保證各環(huán)節之間的無(wú)縫隙對接。通過(guò)集成化管理，總承包商對內、外部人力、技術(shù)、資金等要素進(jìn)行全面整合，保證信息資源的及時(shí)共享，和各合作方建立良好的合作關(guān)系，確保項目順利建設和運營(yíng)。
（6）風(fēng)險防范能力
國際工程承包是一項充滿(mǎn)希望與風(fēng)險的事業(yè)，也是項目風(fēng)險管理創(chuàng )新的重要領(lǐng)域。目前我國承攬的國際工程承包項目除了具有工程項目的一般特征外，還具有其特殊性：我們的大部分項目來(lái)自發(fā)展中國家，項目規模大，有的是這些國家的標志性項目，有的是這些國家在特定領(lǐng)域有史以來(lái)最大的項目，有的項目甚至涉及幾個(gè)國家，這已不僅僅是一家企業(yè)的行為和經(jīng)濟問(wèn)題，而且還是政治問(wèn)題、外交問(wèn)題，這些項目完成的好壞可能影響我國與這些國家的關(guān)系和人民之間的感情。
《易經(jīng)》中有一句話(huà)叫“動(dòng)則得咎”，就是說(shuō)只要你選擇做事情，就會(huì )有得失。得到與失去永遠是一個(gè)錢(qián)幣的兩面，得到了錢(qián)幣的正面、就失去了它的反面，看到它的反面、就不可能同時(shí)看到它的正面，要用正確的心態(tài)、科學(xué)的方法辯證地對待國際工程承包中的得失。在開(kāi)展國際工程承包的過(guò)程中，肯定存在風(fēng)險，這并不可怕，關(guān)鍵是我們怎么看待風(fēng)險、怎么應對風(fēng)險。
從理論上講，沒(méi)有風(fēng)險的項目是不存在的，在國際工程項目的主要利益相關(guān)方信息對稱(chēng)、誠信可靠的情況下，承擔較大的風(fēng)險，就意味著(zhù)可能獲得較大的收益。在這種情況下，風(fēng)險與收益的關(guān)系是辨證統一的，只有承擔、管理風(fēng)險的能力增強了，才有能力投入較大的風(fēng)險管理成本、敢于承擔較大的風(fēng)險，使風(fēng)險結果出現的可能性降低，從而使較大的風(fēng)險轉化為較大的收益。
在競爭激烈的現實(shí)市場(chǎng)中，國際工程項目的主要利益相關(guān)方信息往往不對稱(chēng)、地位也不平等，除了一些看得見(jiàn)、可以預期的風(fēng)險以外，往往存在一些隱性風(fēng)險，不進(jìn)行科學(xué)的分析是難以識別的，不進(jìn)行全程有效監控是難以管理的。在大型、特大型國際工程項目中，如果對風(fēng)險的認識不夠、投入不足、防范不嚴、管理不科學(xué)，一旦出現較大風(fēng)險，就可能造成難以挽回的損失，嚴重影響承包該項目的主要企業(yè)甚至多家企業(yè)的發(fā)展。因此，必須高度重視，吸取教訓，總結經(jīng)驗，加大投入，合理配置資源，構建全面的、嚴格的、科學(xué)的風(fēng)險防范體系，進(jìn)行有效的項目風(fēng)險管理。
項目風(fēng)險管理是對于影響項目的進(jìn)程、效率、效益、目標等一系列不確定因素的管理，它是全過(guò)程、全員、全要素的集成管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)反復、適時(shí)修正、持續改進(jìn)的過(guò)程。項目風(fēng)險管理能夠不斷跟蹤風(fēng)險影響項目運行的軌跡，并通過(guò)有效的程序或手段進(jìn)行糾偏，規避、減輕風(fēng)險。建立良好的風(fēng)險管理機制及基于風(fēng)險的決策機制是項目成功的重要保證。
我國大型國際工程承包企業(yè)除了應具有上述6種基本能力外，國際商務(wù)運作能力、國際項目融資能力等也是十分重要的基本能力，應在企業(yè)的發(fā)展中高度重視，不斷培育。
